分销渠道的管理

延伸阅读：分销渠道的管理

分销渠道方案选定之后，企业就需建立、管理分销渠道，包括对分销渠道成员的选择、激励、评估及调整，要协调各渠道成员间的矛盾，同时要处理好窜货的问题。

一、选择渠道成员

为确定的分销渠道方案选择适合的中间商。不同类型、形式的中间商对企业来说各有其优劣性。企业应综合评估各种中间商的经营理念、协调能力、经营状况、财务支付能力、行业经验、经营产品的范围等等。

一般情况下，在一定的地理区域范围内，每个区域、每种类型的中间商都有一定的数量规模。企业会面对很多的选择，在综合评价各中间商的综合实力后，会尽量选择合适的中间商，并不一定会选最优的中间商。对企业来讲，最优的中间商往往意味着厂商地位不平等，中间商拥有较强的主动性可能会提出苛刻的要求。在分销的过程中，如果没在期限内达到中间商预期的目标，厂家分销的产品可能会被中间商搁置，存在较大的市场风险。

二、激励渠道成员

在建立起分销渠道后，渠道成员都会根据共同的利益努力工作。但在运营过程中，中间商在处理制造商与客户之间的关系时，往往会自觉、不自觉地站在客户那边，而不是制造商这边，中间商为实现销售目标会认为自己是客户的采购代表，与制造商讨价还价。因此，要保证中间商的分销工作有效地开展，必须要对其进行持续不断地激励。

企业在处理与中间商的关系时，一般采用合作、合伙和经销规划的方式。制造商一方面采用奖励等正面的激励手段，另一方面采取不达预期目标罚款的制裁措施，力争与中间商处理好合作关系。有些制造商还会与中间商建立长期的伙伴关系。还有一些制造商会把厂商之间的利益需求结合起来，建立起垂直市场渠道系统，将制造商与中间商的利益捆绑在一起，达到更有效的激励手段。有时制造商会借助某些权力来赢得中间商的合作，包括：

1.强制力。对不合作的经销商进行威胁。一般情况下，在厂商地位不对等、且制造商处于优势地位时效果更明显。

2.奖赏力。指制造商通过给执行某项职能的中间商额外付酬形成的权力。

3.法定力。通过合同对中间商施加压力的权力。

4.专长力。指制造商因拥有某种专业知识而对中间商形成的控制力。比如制造商由于所处的地位，往往能对中间商的经营进行有效的业务指导和培训，由此形成专长力。

5.感召力。知名公司往往会给中间商带来较强的感召力，中间商往往愿意积极配合、按照公司的要求行事。

把这些权力结合起来，灵活应用，往往能带来良好的效果。

在激励中间商的过程中，经常会出现激励过分或激励不足的情况。制造商给予中间商的优惠条件和福利大大超过中间商的努力所得，即为激励过分，这往往会损害生产商的利益。而当制造商给予的条件过于苛刻、中间商再努力也达不到就是激励不足，这就不能达到激励中间商的目的。

三、评估渠道成员

对所有的渠道成员都必须定期评估。制造商往往会对中间商的销售绩效定标准，将中间商的实际绩效与这个既定标准进行比较，这就是中间商评估。如果中间商的绩效远超既定标准，可能要考虑标准是否过低、激励不足的问题；如果绩效与标准相当，寻找可以改进的方面，进一步改善中间商的业绩；如果中间商的绩效多次不能达到既定标准，而原因是在中间商身上，必须要求其短期改进，否则就应该中止合作。

（一）评估指标。指标一般包括：销售额、货款返回、平均存货、营销活动配合、送货时间、售后服务等。其中销售额和汇款返回是比较常见的评估指标，也是制造商比较关注的问题。对于管理比较规范的公司，其考核指标会比较多、比较细、比较全面。

（二）评估方法。评估经销商的绩效一般采用横向和纵向的评估方法。横向一般是将中间商的业绩进行定期（如每周、每月等）排名，促使排名靠后的中间商努力争胜。但在一般情况下，各中间商的规模、实力、市场环境差异较大，这种简单的横向比较有失公允，所以制造商经常会在考虑各中间商的具体情况，会定期制定定额，通过横向比较各中间商的定额完成情况进行排名比较。另一种是纵向的评估方法，是将中间商的绩效与上期的绩效进行比较评估。

四、调整分销渠道

分销渠道经过一段时间的运行之后，往往需要修改和调整。分销渠道很难总在既定的成本下进行最高效的服务产出，随着渠道成本的上升往往会对渠道进行调整。渠道成本的上升可能是消费者购买方式的变化，现有渠道相对老化等因素。制造商调整分销渠道主要有三种方式：

1. 增减某一渠道成员。作这种调整，需要进行经济增量分析，分析增加或减少某一中间商，将会对企业带来何种影响、影响多大。

2. 增减某一分销渠道。也需要广泛对可能带来的直接、间接反应及效益做系统分析。

3. 调整整个渠道。这种决策难度最大，会要求企业改变大多数的营销策略，会对企业产生深远的影响。

五、渠道成员的矛盾协调

由于客观上存在的利益冲突，渠道成员之间总会出现冲突和竞争。渠道冲突有三种表现形式：

1. 垂直渠道冲突。即同一渠道中不同层次之间的冲突，如制造商与中间商、批发商和零售商之间可能就售价、利润分配方面发生矛盾和冲突。

2. 水平渠道冲突。渠道内同一层次成员之间的冲突，如零售商之间对同一产品因售价不同产生的冲突。

3. 多渠道冲突。即在同一市场内，不同的渠道之间的冲突。比如雅芳在中国的直销渠道与实体的零售终端存在显著的渠道冲突，大大影响了其在中国的发展。

导致渠道冲突的原因，一是目标和利益，不同的渠道成员或不同渠道之间由于不同的利益诉求而产生冲突。二是授权不明，如销售区域的划分界限不明确。三是预期不同。如不同的渠道成员对营销活动的预期不同而产生冲突。要解决好渠道冲突、降低其带来的负面影响，可以从以下几个方面入手：

1. 确立和强化共同的目标。不同渠道成员间存在渠道冲突，但也有共同的目标，如产品的市场份额、消费者满意度的目标。生产商要有意识地激发渠道成员的共同目标意识，引导渠道成员追求共同的最终目标。

2. 在两个渠道成员之间的加强交流，比如交换工作人员、加强成员之间的相互了解。

3. 合作。渠道成员表达合作诚意，并根据其他渠道成员的意见，合理修订本方的政策以减少冲突。